“这和基础的快消品牌不一样,UR要做的是一个时尚的东西

简介: “这和基础的快消品牌不一样,UR要做的是一个时尚的东西,我们要进入国际市场,如果我们的产品不能够符合国际市场消费者的需求,那就证明我们的产品还是不够时尚,我

UR创始人李明光认为,一个企业的发展,如果整个趋势是对的,战略是对的,那么一切都有可能作者 | Drizzie服装本质就是时尚,只有抓住行业本质,品牌才可以做好,URBAN REVIVO创始人李明光始终坚信这一点。

半个世纪前,位于黄金地段的淮海路就已是上海的时尚中心。

大约是在快时尚巨头ZARA租约到期前后,华狮广场铺位陆续更换为清一色的国产品牌体验式旗舰店。

除了国产手机品牌OPPO和直接顶替了原ZARA铺位的国内服饰品牌OVV之外,2017年,国内快时尚品牌URBAN REVIVO(以下简称UR)将品牌在这里的店铺升级为形象概念店。

不同于传统快时尚店铺的标准化格局规划,这家UR店铺内部用红砖墙面、工业感室内设计和氛围感强烈的数字屏幕打造了体验式空间,而这个风格的门店设计并未见于品牌的其他门店。

2017年正是快时尚最风光的年头,ZARA的狂奔引发全行业的瞩目,其对运作周期、时尚度把控的创新商业模式被广泛地借鉴和讨论。

彼时是中国快时尚代表的UR在上海开设的这家店铺,似乎与快时尚可复制的标准化传统背道而驰,但是这恰恰为UR之后的品牌升级埋下伏笔。

站在2019年的当下,市场形势已经发生了剧变,快时尚的黄金时代落下帷幕。

回看这家UR上海形象概念店的决策,不难发现,在唱衰快时尚的论调未起的时候,UR已经察觉到了行业的变化。

但是被很多人所忽视的是,如今几乎家喻户晓的UR,在创立13年以来都像是内敛谦虚的好学生,以产品驱动品牌,安静扩张,鲜少营销。

至少在“快奢”时尚这一概念上,UR的选择并非大肆营销推广,而是首先从产品和门店上传递出差异化的信号,让消费者自主发现品牌的变化。

过去李明光经常直言UR是ZARA的学生,UR的创立最初正是来自于ZARA的启发。

在过去几年的铺垫过后,UR感到与消费者直接对话的时机正在成熟。

9月25日,UR与美国知名玩偶设计师、艺术家Andrew Yang跨界合作的 “URBAN REVIVO X ANDREW YANG 量子狂欢” 沉浸式体验展在上海兴业太古汇开幕,于9月27日至10月6日期间对公众开放。

图为在上海兴业太古汇开幕的“URBAN REVIVO X ANDREW YANG 量子狂欢” 沉浸式体验展及一家门店内景展览展出了多款Andrew Yang以UR不同系列风格为灵感定制的性格迥异的玩偶形象,玩偶身穿UR全新秋冬系列新品,而观众也可以在现场试穿玩偶同款产品。

80 年代、千禧年和未来实验室三个展区为观众包括现场表演、互动游戏机和360 度环绕拍摄在内的多种体验,同时体现UR的“玩味时尚”理念。

展览传递的一个明显信息是,鲜少进行品牌营销的UR正在以除门店之外的形式站在消费者面前,拓宽除产品之外的更多内容与品牌体验维度,向目标消费群体发射明确的品牌升级信号。

李明光说,“未来我们希望用产品力和品牌力双力驱动,来推动品牌往更高的水平发展。

过去消费者或许买过我们的产品,但是他对UR的品牌DNA不够了解。

从现在开始,我们希望让消费者更清楚地了解我们品牌的DNA和我们所传达的价值取向。

未来消费者会更多的听到我们品牌的声音,我们未来的行动将契合我们新的快奢定位,然后不断的发生告诉消费者UR是谁,UR代表什么。

如果说过去消费者对UR的期待仍然是大众快时尚的更新速度和时尚款式,那么UR如今的品牌定位“快奢”时尚则让品牌区别于传统快时尚品牌。

在快时尚和轻奢的两个端点中间,UR希望实现品质比快时尚更高,但是价格要比轻奢便宜,从而保证高性价比。

如何在品质和价格中寻求平衡,实际上又回到了大众服饰行业多年来的本质问题。

在UR的快奢定位规划中,力求使用与轻奢品牌几乎同等质量的面料的同时,压低毛利,将倍率保证在快时尚行业的2.5到3倍的水平,而大众服饰品牌的倍率一般在5以上,轻奢则在8以上。

“消费者对快时尚传统的理解是,在价格低的同时,品质会差一些。

” 至于快时尚的传统核心要素“速度”,随着国际上Boohoo等超快时尚平台的诞生对传统快时尚施加压力,快时尚是否依然是拼速度便成为话题焦点。

而在速度和品质的选择题中,UR选择了后者。

实际上,链是快时尚品牌的核心竞争力之一,对此UR有13年的链的沉淀。

” 这也意味着,在更为外显的品牌定位调整背后,更关乎于品牌内部采购、设计、商品管理等环节的内部优化,才能合力呈现出一个清晰的结果。

“处理库存的问题,最好的方式是从源头去分析和解决。

在接下来的阶段中,李明光希望将科技UR作为管理升级层面上的一个重要战略。

李明光认为,店铺形象升级是抗衡线上的重要方法▌把“奢侈大店”开到市中心去当产品从上游走向店铺中,UR在店铺策略上也进行了差异化,采用在核心商圈开设“奢侈大店”策略,从而区别于传统快时尚品牌。

同样是在市中心的核心商圈,UR对店铺设计和选址要投入更大。

此外,不同于传统快时尚千店一面的策略,UR主张千店千面。

这也解释了为什么UR上海华狮广场店铺的内景设计不同于其他所有店铺,实际上品牌在全球各地的形象店铺都呈现了不同风格。

体验正在成为吸引年轻一代消费者在线下购物的重要原因,他们不但是购买一个产品,还很在乎店铺的体量和空间。

未来UR计划在不同的阶段都与全球空间设计师合作,打造不同的空间体验。

图为UR上海华狮旗舰店“这也是购物中心很喜欢UR的原因,物业业主对品牌的要求越来越高,他们愿意给你一个店铺的位置,但是店铺形象要有差异化,甚至产品上面有差异化。

” 实体零售体验的重要性在近几年实体零售寒冬中尤为凸显,而UR是一个实体零售基因十分深厚的品牌。

“起码从企业发展的数据和经营的情况来看,店铺形象不断的升级和更新是我们抗衡线上零售很重要的一个方法。

线上是重要的一个渠道,但并不是唯一的渠道。

” 对于增加门店投入是否会影响坪效的问题,李明光认为,良好的店铺形象会增加销售额。

从业绩来看,UR在店铺的升级和打造方面下了很多功夫,业绩表现也呈现积极增长态势。

▌品牌若不够国际化,恰恰证明它不够时尚无论是快时尚还是快奢时尚,UR对于时尚度的追求都处于战略核心。

值得注意的是,由于人们无法量化衡量时尚度,因此如何快速反应和大量SKU产出的过程中保证设计的时尚度,是所有快时尚品牌的挑战。

同时虽然我们在中国市场,但是时尚趋势的源头主要在欧洲。

”目前UR已经在伦敦建立了设计中心,接下来计划在纽约、巴黎、米兰还有东京建立设计中心,从而提高UR生产时尚的能力,给消费者非常接近国际化的时尚产品。

李明光表示,设计中心的产品不会限制某个市场,今明两年品牌在上海也会开设设计中心,他强调,国外设计中心的并非“特供”某一市场,而是每个设计中心都根据他们对趋势的把握和理解设计产品,然后再结合市场的需求去做匹配。

“这就有点像科技公司的做法,华为在全球多地都有研发中心,但是这些中心都是为一个品牌的全球市场服务。

” 设计的国际化,实际上是在为UR的国际市场扩张增强上游优势。

对于很多品牌而言,中国市场已经是一个大蛋糕,做好一个中国市场已经不容易,UR花大量精力去做全球化是否能够取得理想回报成为人们的关注点。

李明光表示,UR的国际化有两个目的,一个是企业愿景,UR的愿景是要成为全球最大时装及时尚产业集团,同时也是一个中国的民族服装品牌。

他认为,基于企业发展趋势和整个服装产业发展趋势的角度,中国的确是很大,但是它毕竟只是全球1/4的市场。

中国有一个很重要的特征,当品牌去到三四线城市,为了保证销售额,时尚度要做出妥协。

但是当品牌妥协的时候,消费者就认为它是低时尚层次的品牌,品牌就无法再国际化。

但是当人们去看全球有规模、有国际影响力的品牌时,他们都做到了全球化,很多品牌从欧洲创立后,便会开拓海外市场。

“这和基础的快消品牌不一样,UR要做的是一个时尚的东西,我们要进入国际市场,如果我们的产品不能够符合国际市场消费者的需求,那就证明我们的产品还是不够时尚,我们发展国际市场其实在倒逼我们国际化。

” 其实李明光要解决的,依然是那个困扰全球服饰品牌的问题,如何保持年轻。

我希望在20年以后,20岁左右的女孩子依然觉得UR是时尚的。

所以我们要进入国际市场的竞争,让UR的产品与国际市场更接轨。

” UR清楚的是,无论在全球的任何市场,UR要追逐的都是那群时尚敏感度高的年轻消费者。

图为UR 2019 秋季大片这一目标在“后物质时代”中,一部分消费者对于快速更迭的时尚潮流感到麻木,追求极简的生活方式和基本款服装的消费心理变化,反而更加清晰了。

而UR要做的事情,是要在需求变化的前提下,去做出符合当下消费者需求的商品。

目前,UR的产品既包括潮流属性的产品,也有基础属性的单品,根据消费者需求做出产品组合的变化,但是李明光强调,UR绝对不会变成一个基本款的品牌。

“UR要做的事情是生产时尚而且品质好的产品,主要满足追求时尚的那部分消费者。

在已是红海的中国服饰市场,一个品牌能够保证屹立不倒已经十分困难。

“在激烈的竞争环境中,企业要找到自身的消费者,要能满足目标消费者的消费需求,听上去简单,但是这件事情做起来是很不容易的 。

服装企业的出路是抓住这个行业的本质,就是时尚。

时尚的定义是很宽泛的,但是重点是消费者要认为你符合他的时尚需求,建立起消费者的认同感,服装企业的生存几率就高了,发展机会就有了。

” 现在,从ZARA学生角色走出来的UR已经有了更大的梦想。

据UR透露,按照截至今年9月的数据,品牌今年的销售规模预计将突破50亿,品牌计划在2025年将全球店铺总量从目前的281间增加到600间。

要实现扩大集团规模这个目标,通常的做法是一方面开更多店铺做市场扩张,另一方面是建立多品牌矩阵。

李明光透露,多品牌运作是UR目前一个重要的策略,而且集团已经在践行这个策略,去年已经创立了一个全新的运动美学品牌J:GO,是集团首个副品牌。

除了UR和J:GO,UR未来甚至会做一些生活方式的品牌,更青睐商业模式有亮点的品牌和欧洲的设计师品牌。

李明光清楚,靠单一品牌实现企业愿景是不可能的,宏伟的目标需要更多品牌来帮助实现。

但他也承认,多品牌运作对整个公司的组织管理能力是很大的挑战,所以当下品牌做了很多基础的打造,正是为了实现企业愿景。

“一个企业在不同的规模之下,会面对不同的问题和挑战。

UR的愿景是要成为全球最大时装及时尚产业集团,我们要打造一个超过千亿级的企业,所以我们路还很远很长。


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